Почему центры мониторинга терпят неудачу?

01.11.2005

Центры мониторинга, независимо от того, идет ли речь об системах видеонаблюдения, предупреждении чрезвычайных ситуаций или контроле транспорта, разрабатываются и внедряются для удовлетворения потребностей общества либо применяющих их компаний.

Процесс разработки тех или иных решений сводит вместе различных, порой очень сильно несхожих участников этого процесса. Если требуется поддержка политических партий или общественных организаций, то оправданный интерес к центрам мониторинга оказывается связан с определенными политическими процессами. Успешное внедрение центров мониторинга обычно требует наличия поборника этого дела, энтузиаста, готового посвятить много сил реализации данной задачи. Он возглавит процесс, станет координировать деятельность заинтересованных сторон, обеспечит баланс их интересов для достижения общей цели. Такая работа требует дипломатичности, умения оказывать поддержку тем, с кем имеешь дело, а порой и немалой решительности и непреклонности.

Предпосылки неудач часто закладываются на ранней стадии планирования. Спонсоры -- правительство ли, частные ли лица, или же кто-то иной -- обычно имеют грандиозные планы и концепции. Они хотят получить признание за их вклад в то дело, поддержка которого дает им определенный статус. К сожалению, во многих случаях, когда будущие спонсоры узнают, сколько это будет стоить, такая мотивация исчезает, и они могут даже покинуть проект. Либо проект будет остановлен или скомпрометирован, либо он поддерживается спонсорами, нацеленными на успех.

Другая опасность состоит в том, что спонсор может настаивать на такой реализации проекта, при которой он выглядит впечатляюще, но не является достаточно функциональным. Недавно на конференции один инсталлятор рассказал мне, как в португальском городе мэр добивался, чтобы в центре мониторинга была установлена большая видеостена из множества мониторов. Одной из главных причин этого было его желание показывать ее визитерам, в том числе мэрам других городов. И этот случай -- не уникален. Такое случается в нашей стране (ЮАР -- прим. переводчика), а также по всему миру. Задача вышеупомянутого энтузиаста -- контролировать подобные желания настолько дипломатично, насколько это возможно, и придавать им конструктивную форму.

Контроль в городе

Центры мониторинга мегаполисов часто требуют привлечения сил сразу нескольких правоохранительных ведомств. Неспособность этих ведомств договориться между собой может вылиться в конкуренцию между ними, в ограниченность средств реагирования, в кадровые проблемы и в различное представление о приоритетах. В крайних случаях такое рассогласование может парализовать работу центра мониторинга, в которой уже создана вся необходимая инфраструктура. Поэтому важнейшая предпосылка успеха состоит в том, чтобы убедиться, что договоренности о зонах ответственности различных ведомств и их обязанностях достигнуты и зафиксированы на бумаге, прежде чем центр мониторинга будет введен в действие. В противном случае эти вопросы снова окажутся на поверхности. Если энтузиаст, продвигающий создание центр мониторинга, выпускает из своих рук контроль над ситуацией, то на освободившемся месте возникает арена борьбы, и все виды политических коллизий могут случиться на ней. Я могу лишь сказать, что мерой его успеха является не построение центра мониторинга, а то, как он будет функционировать после введения в строй.

Спонсоры или новые управленцы часто недооценивают требования, которые предъявляет к ним проект по созданию центра мониторинга, и его значение. После того, как основной энтузиаст покинул дело, направление дальнейшего развития центра мониторинга может стать неопределенным. Важно, чтобы проект имел четкую стратегию развития на будущее, и чтобы практические действия соответствовали ей. В этом же русле лежит и наличие четких стандартов, которым должен соответствовать центр мониторинга и четкого представления о результатах, которые должны быть получены с его помощью. Часто бывает так, что центру мониторинга придают новые функции только для того, чтобы обнаружить, что после этого он не может выполнять свои основные задачи на приемлемом уровне.


...

Полная версия этой статьи доступна только зарегистрированным пользователям.

Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:

Автор:  Д-р Крэйг Дональд

Возврат к списку


Другие статьи этого автора:

 Подписаться на RSS-канал